本世纪初，苏州电加工所与全国的数百家中央院所一样，由事业单位转为企业，这就意味着从此告别“皇粮”不能再依靠国家事业费运行了。怎样在市场激励的竞争形势下，找到一条生存的道路呢？当时由于各种原因，苏州电加工的经济状况相当困难，企业要发展就必须要实现转制。
竞争的最高境界是避开竞争，苏州电加工所决心根据自己的特色，发展自身技术、人才的优势，实行差异化经营的战略，在通用电加工机床方向发展高端数控产品，做到人有我高，人有我精，同时根据用户的需求，着力研发专用特种加工设备，寻求细分市场，做到人无我有，人有我新。
体制改革
实施差异化竞争，需要研发高端技术，需要根据用户的需求研发专项技术及产品，最关键的是人才。这对点加工、特种加工的研究机构尤为突出，一是因为大专院校没有这一专业，人才主要是靠自身培养；二是由于点加工技术相对比较复杂，综合性强，工艺性强，一个专业的研发人员需要较长时间的培养才能具备较强的研发能力。虽然苏州电加工所已经有了一批人员储备，但同时部分科技人员下海办企业的现象也很普遍，为此出现了少数核心技术人员流失的现象。为了有效实现差异化竞争，苏州电加工所围绕留住人才，进行体制和机制的改革。
在体制方面，苏州电加工所以科研、生产、营销为主体，组建了股份制的中特公司，这个公司由职工持股70%，电加工所国有股30%。在职工股中向技术骨干、业务骨干倾斜，这些骨干占职工持股的70%。这一改革，从根本上实现了技术骨干的贡献与回报的结合。
但随着中特公司的发展，又不断有新的业务骨干加盟。为了留住新的骨干人才，充分发挥他们的积极性，又策划设立了干股，通过对新的业务骨干的水平能力进行评价，给予不同份额的干股，在年终分配时给予体现。
为了使新的体制运行有效，公司内部还形成了一系列的激励机制，对研发生产一线实行技术经济责任制，对营销人员实行营销经济责任制，进一步体现业绩优先，效率优先的原则。
为了切实鼓励有效的技术进步、新产品的研发，还总结了长期以来研究院所研发与实际应用两张皮的经验教训，设置了“技术进步新产品增效奖”，这个奖项克服了只问研发成果，不问成果效益的弊端。每年度技术人员可以对自己的研究成果进行申报，由所里组织专家组对成果的水平进行评价、打分，与成果创造的效益挂钩，根据项目水平分数按比例提取奖励，连提三年。这一奖项兑现了合理的利益分配，既极大地提高了技术人员的创新积极性，也促进了全所经济的增长。
(源自：中国工业报) |
